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万达50亿做电商玩法与挑战

2019-05-14 19:00:01 | 来源: 生活

王健林与马云的赌约,不了了之。也许是不能让马云的阿里太嚣张,也许是对互联的一种试探,王健林的每次出牌,都让人意想不到。近日,王健林发布万达集团半年报告,报告引人关注的是万达宣布将继续全力发展电商,高调宣称首期投资50亿元,并联合中国的几家电商,目标是三年左右找到盈利模式。

但在豪言壮语之外,万达电商又遭遇前万达电商COO马海平、前万达电商COO刘思军,前万达电商首席执行官CEO龚义涛先后离职。离职之后,相关人员也曾抱怨房产公司的僵化管理和汇报审核制度的不适应,互联业界也纷纷吐槽,认为万达电商、万达O2O不会成功。毁誉参半之下,万达电商、O2O路在何方,还是真的无路可走?本文旨在从商业、地产、互联、媒体角度,进行论述,试图解开王健林的电商情结。

50亿对于万达意味着什么?

对互联而言,50亿意味着一个天文数字,但对于王健林而言,50亿不过是一个万达广场投资数字。在二三线城市的一个项目投资而言,投资50亿,带来的回报是远远高于这个数字的。首先,万达广场的模式基本是通过政府招商引资、谈判等,在城市新区或低地价区域,拿地建设,从项目计划、定位、施工、销售、招商、物业管理等,万达都已实现了模块化、标准化复制。也许我们关注到万达广场影城和餐饮业的火爆,但是我们一样要看到众多城市万达金街冷清的尴尬景象,表面成功的万达广场,的成功,在于商业综合体的商圈聚合效应,带来的是各个地区的楼市兴奋剂,是房价上涨的有力推动和销售说辞,对于万达而言,真正盈利的大头除了广场以外的各类商铺、写字楼以及住宅的销售才是核心。

而万达在全国投资过百亿的项目,都比比皆是,50亿在万达体系当中,不算一笔特别大的预算。

万达为什么要做电商?

道理很简单,万达的主营业务是地产,尤其商业地产是万达的成功关键,商业地产的运维比住宅开发更为复杂,尤其是早期的选址、招商,还有后续的服务,好的商业,对本身商户的服务尤其关键,否则后续的收入难以为继。而万达面临的问题也是当前所有商业地产、商场面临的问题,越来越多的商场,变成了实体试衣间,成本的不断上涨,商户的预期和满意度难以到达,众多的商业体与租户的矛盾也是如此。

互联电商的冲击,尤其是对于万达商业这类靠超级人流量需求极高的模式,成交的转化遭到影响,但万达电商的核心目的是服务于自己的商户,至于普通消费者,仅仅是个流量来源而已,至少从王健林多次对外讲话中,也充分体现了他对于本身人流量的自信。

由于万达广场的巨大范围,在全国各地都有分布,所以极易构成商业络,符合互联思维,终成型的万达电商也有平台化趋势,但是服务于万达本身体系的平台,而不是我们传统意义的电商平台。

按照报告规划,到2020年,万达要构成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块,显而易见,万达电商,是专属万达商业地产的平台电商。

万达电商为什么选择O2O模式

从报告中,我们可以看到,王健林打算联手国内其他电商巨头,成立万达电商,而不是自己单干,从这个角度上来看,王健林也意想到抱团才会更有机会,这是一个很好的补充。但实际上,电商是一个消耗流量的产物,其他电商平台的导流功能的真正效果,还有待观察。从另外一个角度来看,合作于其他平台的万达电商,可以成为这些大电商平台的二级频道。

报告中王健林谈到:等万达足够壮大,或者我们投资了一家银行,就可以由这家银行和我们统一发卡。我给电商公司提一点要求,现在就要琢磨创新一种更便捷、更快速、更有用的一卡通。什么叫有用,就是要比用别的卡更有好处,这张卡在全国万达广场、酒店、度假区消费,购房都能通用,消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等等,这本身就是很大的一块业务。再过几年,万达有近200家万达广场,100多家酒店,加上8至10家开业的度假区,每一年几十亿人次客流,这些消费者都是我们的客户,可以发上亿张卡,这是巨大的资源和优势。

与互联传统意义上的电商不同,O2O和基于O2O模式的电商,除了商品以外,更加强调服务,对互联公司而言,大型的O2O平台落地的弊端在于线下端的服务能力,由于除了提供平台解决B2C,或C2C的交换之外,基于B2C进程中的服务更关键,O2O电商提供的不仅仅是冷冰冰的快递,也会将互联一直宣传的社交化,真正融入线下。

至于王健林要发上亿张卡,笔者觉得并不是难事:凡是登记拿卡的,通过消费激活,比如提供万达主力店、院线的代金券、优惠卡、抽奖等,只要用卡消费便能激活,这种方式,几乎不会耗费太多成本,作为普通消费者,又何乐而不为呢?万达在这方面,不仅有资源,更有实体店、工作人员全程,合并到正常的经营成本便可。比起互联烧钱的招揽用户,转化、激活、流失等保护困顿现状来看,真的很不错了。或者各位想想自己钱包里各种消费卡,真的里面都是0余额吗?

而卡的好处,能统一规范目前万达自身的结算系统,又能形成资金沉淀,一张卡构成10块钱的资金沉淀,对于万达而言,一亿张就是10亿的资金,何况基于这张卡形成的其他消费利润分配呢?

基于万达广场本身优势和资源,O2O的确是万达电商的上上之选。

万达电商模式的关键点

虽然面对高管离职,万达电商却也面临不得不动的局面,能否成功,关键在于以下几点。

一、万达电商本质不同于传统电商

1.万达电商服务于本身商户、消费者

2.万达商业综合体实际上是做的服务业,而万达电商也具有服务属性,且基于本地化。

3.万达电商基于万达广场的全国布局

4.万达电商提供的是O2O平台的产品和服务

5.万达电商需要更的区域流量转化而非传统电商的大流量转化。

二、万达电商的本质在于大数据营销

1.不要瞧不起一卡通,这是一个很好的媒介,也是数据载体

2.综合体本身,就是数据积累源,包含生活在这个商圈周边的辐射圈。

3.更加依赖线下的数据积累

4.对于消费群体的大数据的分析、转化利用,应该精确到不同品类的每一个商户

5.教会商户进行本身的数据库营销,蚂蚁雄兵战略。

6.万达这样的企业可以完成大数据的研究工作。

7.基于大数据的广告销售是收入的一部分,但比重有限。

8.万达本身的业态复杂,用户群体层次复杂,大数据有助于进行挑选。

三、万达电商的模式分析

1.O2O的模式,必须深度的做下去,但现状是:熟悉了传统电商销售模式的人,很难转变为基于区域属性明显的服务型电商的玩法。

2.万达电商的O2O模式的闭环结构趋于传统,精细化、本地化、服务化产品特点明显。

3.靠产品、流量转化的方法,不适合万达电商的区域属性特点,所以只能自己创建和摸索。

4.万达电商的目标是让消费者记住万达的O2O属性,这一点的实现,要寄托于商家的互联营销水平,但这又有别于传统电商。

5.区域属性特点,决定了万达电商的优势和劣势,优势在于落地容易,劣势是O2O模式对服务的要求更高,对从业者以及商户而言,要求较高。(当我看到经济半小时报道某地五十多岁农民都能开店交流的后,我觉得还是有希望的)。

6.电商强调的高效率眼前,这是万达面临的挑战。

7.万达电商基于本地化的推广,应当不是问题,商业体和房产开发的营销推广水平足够。

8.O2O,尤其本地化的O2O,活儿比较琐碎,业界认为苦脏累,能否坚持做真正的O2O,值得商议。

9.万达的一卡通,发卡阶段的激活和用户活跃度不会存在问题,长期来看,这又是的问题,维护区域内的用户,产生基于线上到线下进程中的转化,很重要。

10.基于移动互联的运用,建立万达广场互联生活模式,构成多屏合一的无缝对接,B2C过程互联化。

四、盈利探索

1.基于一卡通的资金沉淀

2.商家的络转化的事迹分成

3.融合社区O2O,解决万达广场住宅部分的O2O问题

4.正常的万达商业的各类促销活动络化,线上线下结合

5.万达电商与万达广场基于对于商户或社会企业的线上广告、活动、推广,线上线下的整合营销服务。

6.万达电商成为未来可能举办的万达银行的一部分,兼任部份互联金融的战略。

7.基于万达广场,尤其新项目及周边的房地产电商销售

8.针对万达电商进行定制化电商种别产品的团购

9.万达广场所有商家的互联平台使用中的费用

10.资本价值、上市。

五、万达面临的困难和威胁

1.电商模式以及各种产品不停迭代,很难构成固定模式,并且具有万达广场的模块化优势基因。

2.维护用户的成本较高,各地万达广场需要单独成立电商运维部门,传统运维部门需要转型,打破现有体制结构,打破意味着利益规则改变,阻力较大。

3.基于亿级用户的互联产品的架构尚未明晰

4.亿级用户的本地化维护需要较高的运营本钱,活多琐碎,回报低。

5.万达地产基因过重,电商部门很难融入和受尊重,毕竟占比太小

6.对回报周期过于乐观,对电商短期目标定位太高,可执行性较弱。

7.电商部门权限较弱,决策权拥有者对互联的认知程度较弱。

8.万达商业运营的产品类别较少,在互联上拥有较大的可选择空间,性价比也较低,缺乏电商的价格竞争力。

9.对O2O线上与线下的结构,可能会影响到商业地产未来的产品规划和定位,不能用老商业产品去承载互联思维。

10.区域属性较强的O2O,各地严重缺少相干人才,且成长速度较慢,会影响项目进度。

综上所述,万达电商,从短期来看,依旧面临较高的挑战,但也并不是不可能,船大,难掉头,传统企业由于模式稳定,很难看到长远的利益和打破现有利益链的决心,对于万达电商,我认为需要给予更长的孵化时间,且拥有真正接地气的团队,不能为了电商而电商。传统行业的互联转型,已讨论多年,实体的实力不容小觑,希望王健林用50亿给大家买回一点成功的经验,无论结果如何,万达的勇气值得称赞,但步子不能迈得太快。

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